來源已核對 來源日期 2026-10-01 約 5 分鐘

小型機構留才，不只找人：先讓願意留下的人看見未來

講者：蔡淑芬｜台北市社區銀髮族長期照顧發展協會理事長

對 49 床以下私立住宿型機構而言，「缺工」從來不是一句抱怨，而是每天都會反映在班表、法定人力比、住民安全與主管壓力上的現實。蔡淑芬理事長在論壇坦言，收費受核定、薪資競爭有限、專業人力與外籍人力都難找，這些是單一小型機構無法獨力改變的結構問題；但她也提醒，缺工與留才不能混為一談。市場上找不到人未必能立刻解決，管理者卻可以先問：既有員工為什麼留下？又為什麼離開？

主管承擔，是留住第一線的第一道防線

蔡淑芬以自己的管理經驗說明，員工留下不一定只因為薪水。她分享，機構中最資深的護理人員自民國 97 年起服務至今；她曾直接詢問對方，為何願意長期留下，得到的答案是「主管有擔當」。她所說的擔當，不是主管把所有事攬在自己身上，而是遇到申訴、糾紛或家屬壓力時，不能把第一線人員推到最前面，必須由管理者承接溝通與決策責任。

她分享一件機構個案：一位 97 歲長者入住 5 天後離世，家屬持續以電話表達不滿，她一度每天花約 1 小時接聽與溝通。這是蔡淑芬的現場經驗，不代表所有家屬互動或照顧事件都可類推；但她想指出的是，若這種高壓情緒全部落在護理與照服人員身上，最先升高的往往就是離職與流動。主管願意站在團隊前面，才有可能讓同仁在事件過後仍願意留在照顧現場。

把 365 天、24 小時的常規工作，做成可承受的班表

住宿照顧全年 365 天、每天 24 小時不中斷。蔡淑芬提醒，巡房、清潔表單、下床紀錄、飲食飲水、尿量、指甲修剪，以及與家屬的溝通紀錄，都是必要工作；然而，若所有事情都壓在同一批人身上，法定人力再怎麼勉強補足，也難以維持穩定品質。

她的做法不是把紀錄視為文書負擔，而是把它當成保護工作者的證據。她提醒同仁，不能只寫「已與家屬溝通」，還要留下與誰溝通、對方如何回應及最後結論；因為一年、兩年後若發生爭議，當事人未必記得細節，完整紀錄才能保障機構與第一線人員。她也分享，自己每年年底會先查看社會局公告的公安查核表，逐項確認社工、護理資料的位置並整理成冊，使查核日即使主管不在，團隊仍能說明資料與現場狀況。

在排班上，蔡淑芬主張小型機構反而可善用組織扁平的優勢：有人擅長現場照顧，就增加現場班；有人較適合文書或行政，就由團隊調整工作配置。班表也要能回應生活，例如同仁臨時需要照顧生病孩子時，主管協助找人頂班，短期看似增加調度成本，長期卻可能比失去一名熟手、重新招募與訓練更划算。

不只搶成熟人才，也要自己養出可用的人

蔡淑芬認為，機構若只在缺人時到 104、111 等平台急找「一來就會做的人」，往往只能加入搶人的循環。她分享的替代策略是提早建立人才庫：開放實習，在約 1 週的實習過程中觀察個性、工作習慣與適配度，也讓實習者認識機構的真實節奏；再從願意學習的人中，安排進修與職涯路徑。

她以自身經驗說明，曾支持員工進修學士後護理，也安排親屬修習社工學分班與護理課程，希望逐步補足法定人力比。這些都是她個人機構的做法，並非每家機構都必須採行；其核心不在於複製特定安排，而是把培訓成本與「找不到人」的成本放在同一張帳上比較。她直言，員工若願意進修、承擔更多責任，前期投入的學費、時間與職務安排未必是負擔，因為空窗期、重新訓練，以及資深人員離開後流失的判斷經驗，往往代價更高。

薪資是底線，工作價值與成長路徑才是留任理由

蔡淑芬沒有把薪資說得不重要。她明確指出，薪水至少要讓員工能維持生活；若低到無法負擔房租與日常開銷，人自然會離開產業。但小型機構很難永遠靠更高薪或高額簽約金競爭，因此還要提供彈性排班、適才適所、進修機會、職務晉升與被信任的空間。

她分享，對於願意承擔的員工，可依能力安排專責、行政或跨單位發展；員工若提出不同生活需求，管理者也可在符合法規的前提下，思考日照、小規模多機能或其他單位的工作組合。她甚至提到員工入股的安排：若投入 100 萬元，離職時仍依約退回本金。這是她本人分享的留才構想，不是對會員機構的財務或法律建議；實際採行仍應先確認公司治理、勞動與契約風險。

蔡淑芬的結論很直接：留才不是等員工遞出辭呈才開始，而是平常就分析流動原因、聽資深同仁說話、把適合的人放在適合的位置，並預先儲備人才。缺工沒有一招見效的答案；但找人、留人、養人三件事若每天各做一點，小型機構才能把有限人力穩住，也把照顧品質留在現場。

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