來源已核對 來源日期 2026-10-01 約 5 分鐘

從人事成本走向人力資本：先把勞動風險變成可管理的日常

講者：傅春炳｜聯和趨動股份有限公司首席顧問

長照機構談人力，往往先想到「找不到人」；但傅春炳首席顧問在論壇中提醒，經營者還要看見另一條容易被忽略、卻會直接影響照顧品質與營運韌性的線：勞動風險。若排班、出勤、薪資與教育訓練的證據沒有被好好管理，問題不只會停留在勞資爭議，而會一路牽動評鑑、特約與機構的信任。他所提出的核心觀點是：人不是單純的成本項目；把人員工作條件、能力與留任機制管理好，才是真正的人力資本。

評鑑不是最後一刻的資料夾，而是 365 天的管理證據

傅春炳以人力資源的 TDQS 經驗說明，該制度雖是每兩年評定一次，並區分銅、銀、金等級，但不該在評定前才補文件，而是平時依規則運作，到期時自然提出可追溯的成果。他把這個邏輯帶回長照機構：評鑑不應是一場一次性的查核，而是 365 天每天都留下紀錄、可以回頭檢視的管理成果。

他建議經營者把評鑑視為「管理地圖」，至少同時檢視四個面向：營運管理是否有合宜的人員配置、制度、教育訓練與資料分析；照顧品質是否具備個案計畫、照顧紀錄、事件處理與改善追蹤；環境與設備是否涵蓋消防、疏散、緊急應變與職業安全；以及個案權益，包括隱私、尊嚴、申訴與服務品質。這四個面向的共同核心都是人。人力不足會先反映在排班，再影響紀錄完整性與個案安全；加班若未正確記錄，也會讓主管看不見真正的工作負荷。

五個易被忽略的勞動風險，不能只靠表單處理

傅春炳將機構常見的法遵風險整理為五個區域。第一是僱傭與承攬的實質關係。他提醒，若機構指定服務人員的時間、地點、工作方式，要求打卡、限制代班，或持續指揮監督，即使文件名稱寫成「承攬」，仍可能產生僱傭關係的爭議與後續成本。因此，不能只以契約名稱判斷，而應檢視實際管理方式。

第二是工時、休息與輪班；第三是出勤、轉場、等待、待命與備勤的認定；第四是薪資、加班費、保險與退休金提繳基礎是否符合實際；第五則是工作規則、勞資會議、教育訓練與改善紀錄是否形成可追溯的管理鏈。他特別舉例，若居家服務員一天服務四個案場、每案兩小時，另有兩小時交通時間，不能只看八小時的服務時數，還必須釐清轉場與相關時間的紀錄、認定及薪資計算基礎。

對於連續工作四小時應有三十分鐘休息等工時議題，傅春炳的重點不是要機構用文字規避，而是要先把工作、休息、待命與交通時間說清楚並留存紀錄。他也提醒，違規後果應依機構類型、所在地與個案情況判斷，不能簡化成「每一案都會停止派案」。但當勞動風險升高，確實可能依情節連動到限期改善、補發或補繳、評鑑指標、記點、特約及信任流失，管理者不宜等到被檢視才開始補救。

用三道防線與 30 天盤點，讓風險先被看見

面對複雜的制度要求，傅春炳不主張一次重做所有文件。他提出三道防線：制度先寫清楚、日常紀錄要確實、主管定期複核。並可用 30 天啟動自我盤點。第一週盤點契約、薪資清冊、出勤排班、加班請假、勞資會議、工作規則及教育訓練，目的不是重做檔案，而是確認資料在哪裡、誰負責、缺口何在。第二週可抽查三個職類、三個班別或三個月薪資，比對不同工作型態下的風險。第三週優先修正高風險問題；第四週再由人資、財務、主管或業務共同複核。

這套方法的價值，在於把「資料很多」轉成「知道先處理什麼」。平日留下的紀錄，同時是照顧品質、勞動條件與評鑑佐證。對資源有限的機構而言，先辨識高風險環節，比全面鋪陳更能把量能放在需要之處。

AI 的角色不是減人，而是釋放照顧時間

談到科技，傅春炳明確表示，機構導入 AI 不應期待用來「減人」，而是要釋放照顧工作者的時間，讓人回到更需要專業判斷與陪伴的工作。他列出四種可先嘗試的方向：將零散內容整理為結構化資料、提醒到期或遺漏事項、建立評鑑知識庫，以及快速定位佐證文件；排班時，也可把工時條件、人員可工作時間與個別偏好納入運算。

但他同時指出，工具仍要建立在清楚條件與人工管理上。AI 排班若未先輸入工作與休息的規則，或沒有反映人員的實際限制，就無法取代主管的判斷。當行政流程更有效率，機構才有空間談下一步的人才發展：用職能、責任、團隊績效與長期留任設計薪資架構，並透過留任訪談理解員工留下或離開的原因。傅春炳的結論很務實：當成本透明、流程改善、技能可被看見，人才才可能從被動支出，轉化為支撐照顧品質與組織健康的人力資本。

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